portafolio de administracion de la mercadotecnia

1. ORIENTACION HACIA EL MECADO, ADMINISTRACION DEL MAKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING. 31.1 CALIDAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE. 31.1.1 CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑO_ 31.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO_ 41.2.1 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Y PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 41.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 41.3.1 Pasos básicos en la planeación_ 51.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing_ 52. PLANECION DEL MARKETING CORPORATIVO_ 52.1 ESTRATEGIA CORPORTATIVA_ 62.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno 62.1.2 Fortalezas y debilidades 62.1.3 Misión y objetivos corporativos 72.1.4 Tipos de estrategias corporativas 72.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales: 72.1.6 Para Nuevos Mercados: 82.1.7 Estrategias de consolidación_ 82.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS_ 82.2.1 Modelos de portafolio de productos 92.2.2 La ventana estratégica del negocio 92.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA_ 93. ANALISIS DEL MERCADO. 93.1 ANALISIS DEL MERCADO_ 93.1.1 LA VOZ DEL CONSUMIDOR_ 93.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE_ 93.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto 103.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado 103.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante. 103.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante 103.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA_ 113.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria 113.1.3.2 Preguntas de identificación al comprador: 113.1.3.3 Preguntas de diagnostico sobre la disposición y la capacidad de compra: 113.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA_ 113.1.4.1 IDENTIFICACION DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE DECISION. 113.1.4.2 ATRIBUTOS DETERMINANTES_ 124. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA. 124.1 SEGMENTACION DEL MERCADO. 124.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 124.2.1 Necesidades y beneficios 124.2.2 Medidas del comportamiento_ 124.2.3 Medidas de valores/estilo de vida_ 124.2.4 Características de clasificación_ 134.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO. 134.3.1 Unicidad 134.3.2 Sensibilidad 134.3.3 Posibilidad de llegar a la acción_ 134.3.4 Estabilidad 134.3.5 Rentabilidad 134.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA_ 134.4.1 SEGMENTACION SEGÚN LA BASE DE DATOS. 144.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO_ 144.5.1 CREACION DE UN PERFIL DE MERCADO. 144.5.2 ELABORACION DE MAPAS PERCEPTUALES. 144.5.3 CREACION DE ESPACIOS PERCEPTUALES. 154.5.4 PUNTOS IDEALES. 154.6 IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES. 155. MEDICION DEL MERCADO. 155.1 TIPOS BASICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO. 155.2 DEFINICION DE LO QUE SE VA A MEDIR. 155.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL. 165.1.1 MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL. 165.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 165.4.1 MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 165.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL. 165.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS. 175.5 PRONOSTICOS DE VENTAS_ 175.5.1 TIPOS BASICOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 175.5.2 ENFOQUES BASICOS DE PRONOSTICOS_ 185.5.3 INTERPRETACION DE LOS PRONOSTICOS_ 196. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 196.1 MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO_ 206.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES_ 206.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOS_ 206.2 IMPLICACIONES DEL ANALISIS DE RENTABILIDAD_ 216.2.1 RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD_ 216.2.2 COSTOS SEMIFIJOS_ 216.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS_ 216.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETING_ 226.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE_ 226.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD_ 226.3.1 MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD_ 236.3.2 ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIO_ 236.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA_ 247. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING_ 257.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING_ 257.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA_ 257.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS_ 257.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS_ 267.1.2 ESTRATEGIA EN LA DEMANDA SELECTIVA_ 267.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO_ 267.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES_ 277.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR/EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES_ 287.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING_ 297.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO_ 297.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN_ 297.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN_ 307.1.4 ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING_ 307.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO_ 307.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA_ 317.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING_ 317.1.5 DINAMICAS COMPETITIVAS_ 328. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO_ 328.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS_ 321. ORIENTACION HACIA EL MECADO, ADMINISTRACION DEL MAKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING.1.1 CALIDAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE.A mediados del siglo XX, el término marketing se veía más o menos como equivalente al término ventas. Muchas compañías creyeron que con bastante esfuerzo e inversión podía vender casi cualquier producto, mediante una venta de gran fuerza y una publicidad agresiva.El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra. Después de hacer una compra y utilizar ese producto, un cliente cree que el bien o servicio ha colmado sus expectativas, el resultado es la satisfacción; en caso contrario, se produce la insatisfacción.Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer calidad en sus bienes y servicios. El termino calidad se suele entender con el significado de productos libres de defectos. Hoy en día, alta calidad significa clientes complacidos mediante un nivel de satisfacción dentro de las ocho dimensiones de la calidad:v Desempeño: son las características básicas de operación de un producto.v Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia.v Confiabilidad: es la probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo.v Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo.v Estética: se refiere a los aspectos de un producto, como se percibe, se siente, suena, sabe o huele.v Calidad percibida: es la calidad que se deduce de la reputación de un vendedor.La calidad de bienes y servicios que se considera como percibida por el consumidor determinara la percepción que el cliente tiene del desempeño y, por consiguiente, la satisfacción.1.1.1 CALIDAD, SATISFACCION Y DESEMPEÑOLa creencia de que la alta calidad termina por llevar a un desempeño superior en el negocio, se apoya en investigaciones empíricas que demuestran que una mayor rentabilidad es una consecuencia de una mayor calidad. Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente. Como resultado la calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno. De otro lado, cuando la posición de mercado de una firma crece, a menudo se vuelve más competitiva en los costos promedio por las economías a escala.Cuando la primera se basa en c4recimiento y utilidad, los accionistas estarán mas satisfechos, sostienen que los propietarios satisfechos tienen más probabilidad de continuar haciendo inversiones en recursos humanos y equipo. Esto conduce a lo que ellos denominan el círculo virtuoso: un ciclo de auto refuerzo que puede llevar a sostener un alto nivel de desempeño.1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADOLa orientación hacia el mercado alude a una perspectiva organizacional que estimula 1) la recopilación sistemática de inteligencia del mercado, 2) la difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales y 3) una respuesta coordinada en toda la organización, ante esa inteligencia.Una orientación hacia el mercado es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de un a empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad, incluyendo todas las dimensiones estudiadas previamente, que tengan impacto en la satisfacción del cliente. El marketing desempeña un papel conductor en este proceso, en el sentido de ser el primer responsable de la clara identificación de las necesidades e intereses prioritarios de los clientes.Lograr la coordinación ínter funcional necesaria para implementar el concepto de marketing no es una tarea fácil. Además, debe haber un fuerte compromiso con las metas de satisfacción del cliente y la rentabilidad.1.2.1 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Y PLANEACIÓN DEL MARKETINGCon el fin de generar y procesar la inteligencia de marketing se presentan algunos ejemplos específicos de acciones clave a seguir:v Decidir cuales probables negocios le dan a la firma la mejor oportunidad de crear clientes satisfechos.v Analizar los procesos de decisión de los clientes e identificar los diferentes patrones de preferencia.v Evaluar las ventajas competitivas y las posiciones de los competidores.v Medir las oportunidades del mercado y evaluar el impacto de los planes para ampliar la satisfacción del cliente o la ventaja competitiva sobre la rentabilidad.v Aplicar el conocimiento de la inteligencia del mercado al diseño de la oferta del mercado.1.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETINGLa plantación es, simplemente, una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. Un plan es un enunciado de que es lo que la organización espera lograr, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. La plantación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing. La planeación del marketing brinda el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque en dos niveles de la gerencia del marketing; alta gerencia y gerencia de nivel medio. Resulta importante reconocer que los dos niveles de planeación deberán ser interdependientes. La planeación de gerencia de nivel medio deber ser consistente con las metas y las decisiones sobre asignación de recursos que toma la alta gerencia en el plan de marketing corporativo.1.3.1 Pasos básicos en la planeaciónAunque la planeación del marketing tiene lugar tanto a nivel corporativo como de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos básicos:v Conducir un análisis de la situación: se deben evaluar los problemas y las oportunidades que representan compradores, competidores, y costos y cambios regulatorios.v Establecer objetivos: objetivos que identifiquen el nivel de desempeño que la organización espera alcanzar en una fecha futura.v Desarrollar estrategias y programas: para lograr los objetivos establecidos.v Suministrar coordinación y control: se debe desarrollar un mecanismo para garantizar que las estrategias y los programas se implementen de manera efectiva.El control también es esencial porque el éxito de las estrategias y los programas nunca se puede predecir con certeza. El propósito del control es evaluar el nivel al cual se progresa hacia un objetivo. Se debe anotar un punto adicional acerca de la planeación. La planeación es un proceso.1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketingLa gerencia o administración del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. La alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de marketing, y las decisiones que unos y otros tomen influyen entre sí.CONCLUSIÓNEl concepto de marketing sirve como punto de partida para estudiar la gerencia de marketing porque refleja el propósito esencial de un negocio. Sin embargo, resulta importante reconocer que una organización orientada hacia el mercado es la que toma su guía desde el mercado, no necesariamente desde el departamento de marketing.2. PLANECION DEL MARKETING CORPORATIVOVISIÓN GENERALLa planeación del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía. Dos clases de decisiones de la alta gerencia se involucran en la planeación del marketing corporativo: la estrategia corporativa y la estrategia de la mezcla de productos.2.1 ESTRATEGIA CORPORTATIVALas estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales, además deberá ser consistente con los objetivos de la compañía, y alcanzable con los recursos y las competencias existentes.2.1.1 Amenazas y oportunidades del entornov Demográficos: distribución por edades de la población, índices de natalidad.v Valores sociales y culturales: actitudes hacia la salud y la nutrición, la necesidad de auto expresión, materialismo.v Factores económicos: tasas de inflación y desempleo, crecimiento económico.v Tecnología: cambios en estrategias de desarrollo y anticipados que afectan los tipos de productos disponibles en un mercado.v Acciones legales y regulatorias: disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible para un producto, los requerimientos para marcar y probar el producto.v Competencia: función de las demás fuerzas del entorno. Específicamente, tanto la identidad de los competidores como el tipo de enfoque.Estos pueden cambiar debido a:o La entrada de nuevas firmas.o La adquisición de un competidor pequeño por parte una institución grande y bien financiada.o La desregulación, el cambio de las condiciones económicas o los nuevos procesos de producción que estimulan el aumento en la competencia de precios.o Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías que motiven a los compradores.2.1.2 Fortalezas y debilidadesUna segunda consideración de importancia en la selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta con las fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno. Son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias. Estas incluyen:v Recursos financieros.v Habilidades gerenciales y de mano de obra.v Capacidad de producción y eficiencia del equipo.v Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes.v Control sobre materias primas fundamentales.v Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.v Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.El recurso o la competencia mas fuerte de una firma se conoce, generalmente, como competencia distintiva, la estrategia de la empresa puede ser establecer una alianza estratégica con otra firma. Es más que un joint venture, dos firmas colaboran de manera mucho más completa mediante el intercambio de algunos recursos clave que permiten a las dos partes mejorar su desempeño. Recursos tales como: acceso a redes de ventas y distribución, tecnología de nuevos productos, y tecnología y capacidad de producción.2.1.3 Misión y objetivos corporativosUna misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo. Los objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional. Los tipos más comunes de objetivos corporativos son:v Rentabilidad: utilidad neta como un porcentaje de ventas.v Volumen: porcentaje de crecimiento en ventas.v Estabilidad: varianza en el volumen anual de ventas.v No Financiero: mejoramiento de la imagen corporativa.En síntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa esta basado en:¨ Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.¨ Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.¨ Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.2.1.4 Tipos de estrategias corporativasLas organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación, una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales:· Penetración del mercado: se refiere a una estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos existentes en los mercados actuales. Esto se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing o con la reducción de precios.· Desarrollo del producto: implican la creación de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de; satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del cliente, compensar nuevas ofertas competitivas, tomar ventaja de la nueva tecnología, y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos.· Integración vertical: Esta integración se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor o en intermediario. Por norma general, estas estrategias serán las más apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que la integración requiere de grandes recursos.2.1.6 Para Nuevos Mercados:· Desarrollo del mercado: Representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados. Se empleara cuando los mercados existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos.· Expansión del mercado: Implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado. Muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país. Utilizando la estrategia regional, multinacional, o global.· Diversificación: Una estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados. Es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o más de las siguientes condiciones,1) no se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento, 2) la firma tiene ventas o utilidades inestables debido a que opera en mercados de entornos inestables, 3) desea capitalizar en una competencia distintiva.2.1.7 Estrategias de consolidaciónAtrinchamiento: Se opone al desarrollo del mercado. Una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados más débiles. Generalmente esta estrategia se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.Eliminación de productos: Se presenta cuando una firma reduce el número de productos que ha estado ofreciendo en un mercado. Se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir en ellos.Retirarse del negocio: Cuando una firma vende parte de su negocio a otra organización. Se presenta después que una organización comprende que se estrategia de diversificación a fallado.2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOSEsta estrategia ayuda a la gerencia a solucionar el problema del establecimiento de prioridades. Una estrategia de mezcla de productos es un plan que determina: Cuales objetivos se pueden establecer, y Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios con el fin de asignar los escasos recursos.2.2.1 Modelos de portafolio de productosSon métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de estos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro.2.2.2 La ventana estratégica del negocioEs un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado en donde esta opera.2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIAEl plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero, en la mayor parte de organizaciones el marketing desempeña un papel importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implantar las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos corporativos y los objetivos del producto3. ANALISIS DEL MERCADO.3.1 ANALISIS DEL MERCADODeterminar cuales son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades. Para esto se debe definir el mercado relevante, analizar la demanda primaria para el mercado relevante, analizar la demanda selectiva dentro del mercado, definir segmentos del mercado, evaluar la competencia e identificar mercados objetivos potenciales.3.1.1 LA VOZ DEL CONSUMIDOREsta posición busca el éxito a través de la satisfacción del cliente. La compañía debe escuchar la voz del cliente. Como los consumidores tienen una opción, elegirán la que consideren mejor. Un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente en la estrategia de marketing es el despliegue de la función de calidad. El DFC es un proceso que se origino en 1972 en el astillero Kobe de Mitsubishi. Método practico que incorpora las necesidades de los clientes.3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTELa gerencia intentara describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los limites dentro de este mercado. Los gerentes de marketing siempre se interesan en la participación de mercado. La participación de mercado es el porcentaje que una compañía posee del volumen total. La manera como se defina el mercado relevante determinara el volumen total o el denominador en el cálculo de la participación de mercado. Por consiguiente, la definición del mercado relevante afectara el calculo de la participación de mercad de la firma.3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del productoLos gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades. Una estructura del mercado de un producto es una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos que pueden satisfacer necesidades similares. Los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:Marcas en competenciaFormas del producto en competenciaClases de producto en competenciaLa preocupación inmediata es clasificar las formas y las clases de producto ara identificar los posibles mecanismos de definición del mercado que se va a analizar. Los mercados del producto se clasifican con base en similitudes. Un mercado del producto se puede definir por la semejanza o diferencia de las características funciones de los productos que pueden satisfacer la necesidad. También se podría estructurar con base en la semejanza o diferencia de las situaciones de uso.3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercadoEl análisis de la estructura del mercado es una herramienta de investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. La técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños. Estos datos se utilizan para construir tablas que registran la marca que compra en una ocasión y la que se compra en la siguiente oportunidad.3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante.Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia del mercado relevante, incluyen:· Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.· Los cambios económicos, demográficos sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar el tipo o la frecuencia de uso desde el punto de vista del comprador.· Las ganancias y las pérdidas.· Los competidores no existen a nivel de forma del producto.3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevanteLos gerentes de nivel medio tienen más posibilidades para definir el mercado relevante en términos de la forma de un producto. Probablemente esta perspectiva es la más apropiada en las siguientes situaciones:· La competencia de marca o compañía es mucho más significativa que la competencia entre formas y clases.· Los principales cambios del entorno se anticipan o n se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.· La forma o la clase de producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uno, de manera que no son productos fácilmente sustituibles.3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIALa demanda primaria es la demanda por la forma o la clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. Los gerentes pueden analizar por qué y cómo compran los clientes una forma o clase de producto y quienes son los compradores en el mercado relevante.3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primariaEn mercados maduros pueden existir nuevas oportunidades de crecimiento. Para identificar estas oportunidades y las mediadas que deberán ser tomadas para aprovecharlas, los gerentes deberán tratar de responder una serie de preguntas de diagnóstico acerca del proceso de compra:3.1.3.2 Preguntas de identificación al comprador:Mediante la identificación los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado. Especialmente al identificar las características de compradores o usuarios, el centro de compras, y el cambio del cliente.3.1.3.3 Preguntas de diagnostico sobre la disposición y la capacidad de compra:Deberá identificar las situaciones de uso en las cuales una forma del producto es potencialmente aplicable mediante; los productos y servicios relacionados, problemas de uso y compatibilidad con el valor o la experiencia. También se debe saber la capacidad de compra que se limitara a varios factores como lo son: factores de costos, factores de empaque y tamaño y disponibilidad de espacio.3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVAEs la que se dirige hacia una marca o un sustituto especifico dentro del mercado relevante. La selección a este nivel se basa principalmente en los factores estudiados: disposición y capacidad de compra. Aquí los gerentes se interesan en comprender como eligen los compradores y las percepciones que ellos tienen sobre las alternativas. Para esto se utilizaran dos pasos importantes identificar el tipo de proceso de toma de decisión e identificar los atributos determinantes.3.1.4.1 IDENTIFICACION DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE DECISION.Los modelos de elección del consumidor se basan, como norma, en el supuesto de que cuando se enfrenta un conjunto de opciones, los consumidores eligen la función que consideran la proporcionara el más alto nivel de gratificación o satisfacción.Si una organización no logra una adecuada satisfacción del cliente, primero y ante todo debe comprender su mercado.3.1.4.2 ATRIBUTOS DETERMINANTESEn la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios estos son grupos de atributos. El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de la percepción de los atributos del mismo, utilizando algunas reglas para comparar la información.4. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA.4.1 SEGMENTACION DEL MERCADO.La meta del mercado objetivo es posicionar una marca dentro del mercado el producto, de tal manera que la marca cuente con una ventaja competitiva. Para crear una ventaja competitiva, la firma debe comprender primero que es lo más importante para los consumidores definiendo los segmentos del mercado, análisis del entorno competitivo e identificación de los mercados objetivos. En la segmentación de mercado se incluyen tres actividades: formación y perfil de los segmentos, evaluación de los segmentos del mercado, y selección de una estrategia de segmentación.4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOSUn segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos se necesita saber:4.2.1 Necesidades y beneficiosSon las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes. Este enfoque se conoce en ocasiones como segmentación por beneficios.4.2.2 Medidas del comportamientoPiden que los consumidores indiquen cuales marcas han comprado dentro de un cierto periodo. Además, se les pide que suministren información acerca de sus intenciones de comprar marcas en el futuro. Estos datos se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas, lo cuales pueden usar para formar grupos de consumidores que compran y cambian dentro de las mismas marcas.4.2.3 Medidas de valores/estilo de vidaSe utilizan para determinar qué les gusta y qué no a los consumidores. La utilización de datos sobre valores y/o estilo de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación psicográfica, que se basa en un conjunto de valores que consta de nueve como lo son: sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y autorrespeto.4.2.4 Características de clasificaciónRepresentan información geográfica y/o demográfica. Las variables geográficas incluyen tamaño de la región, el estado, el condado y la ciudad. Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad, y así sucesivamente. Estas variables del perfil permiten que el gerente desarrolle una estrategia específica para el segmento.4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.4.3.1 UnicidadSe refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos. Las diferencias mas grandes en los beneficios deseados por un grupo, llevan a segmentos que son únicos. La mejor base para formar segmentos de mercado es aquella que crea segmentos que son particulares. El objetivo de la segmentación del mercado es alcanzar poder competitivo mediante el traslado del esquema de segmentación en acciones estratégicas y tácticas integradas.4.3.2 SensibilidadAl diseñar acciones estratégicas y tácticas específicas para un segmento es particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.4.3.3 Posibilidad de llegar a la acciónEs el nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación. El gerente marketing no puede actuar con los resultados que se produjeron con el estudio de segmentación. Los segmentos están formados por el uso de necesidades y características de clasificación y, además, sirven como predoctores en términos de criterios de comportamiento.4.3.4 EstabilidadNo es necesario que las mismas personas permanezcan en el segmento, pero la gente cuyas necesidades se han identificado en él deberá tener las mismas características de clasificación que el segmento.4.3.5 RentabilidadEs la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se puede esperar de un producto o línea de producto. Los gerentes deberán ser conscientes de que este análisis es importante en relación con el tipo de objetivo de producto que se ha establecido. Rara vez un gerente aumentar de manera significativa el presupuesto de marketing, si el aumento no mejorara la rentabilidad, para un gerente sigue siendo importante saber cuánta rentabilidad se puede sacrificar para lograr un objetivo de ventas o de participación de mercado dados.4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIAEl último paso en un estudio de segmentación es seleccionar la estrategia de segmentación. Primero, la gerencia debe decidir si desea tomar un enfoque de marketing masivo, o si desea tomar un enfoque segmentado. La estrategia de segmentación definitiva deberá tratar a cada cliente como un segmento.4.4.1 SEGMENTACION SEGÚN LA BASE DE DATOS.Los distribuidores minoristas están utilizando datos en su punto de venta para llegar a hogares individuales, el marketing dirigido a los hogares implica programas en donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de una sola familia. La tarjeta inteligente monitorea las compras y otorga puntos por los artículos adquiridos. Los puntos se pueden redimir por premios, la información de una tarjeta inteligente se puede utilizar para ajustar los cupones a los compradores individuales. 4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADOLa inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios. El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas, con énfasis en las tres primeras:v ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?v ¿Quiénes son mis competidores?v ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?v ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?v ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?Un análisis del perfil de mercado es un enfoque útil para responder a la primera pregunta. El mapa perceptual y las técnicas de posicionamiento del producto pueden utilizarse para resolver la segunda y la tercera.4.5.1 CREACION DE UN PERFIL DE MERCADO.Un perfil incluye características de la industria como: tamaño, productos sustitutos, proveedores de la industria, clientes principales, fabricación y distribución, condiciones sociales y económicas que afectan la industria y barreras para ingresar. También incluye perfiles del competidor.4.5.2 ELABORACION DE MAPAS PERCEPTUALES.Los métodos para la elaboración de estos se pueden utilizar para contestar la segunda y la tercera pregunta del análisis competitivo como ya mencionamos anteriormente, el entorno competitivo no lo define la firma o sus competidores si no el cliente. Un competidor se puede definir como alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto o servicio capas de satisfacer una necesidad particular.4.5.3 CREACION DE ESPACIOS PERCEPTUALES.Dos atributos importantes de una venda adhesiva se refieren a su calidad de adherencia y la ausencia de riesgo de irritar la piel. El origen se fija el punto medio de cada escala. Por consiguiente, a medida que hay desplazamiento hacia la derecha en el espacio perceptual, la marca se percibe con una mayor capacidad de adherencia. En tanto se mueve a la parte superior del espacio, la marca se percibe como menos irritante para la piel.4.5.4 PUNTOS IDEALES.Al observar el mapa perceptual se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No obstante no se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio para el restaurante ideal, y de ubicarlo en el espacio perceptual.4.6 IDENTIFICACION DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES.El proceso del análisis del mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Especialmente un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir los esfuerzos de marketing.5. MEDICION DEL MERCADO.Las mediciones del mercado tienen una importancia fundamental para muchas decisiones de la gerencia. La alta gerencia debe estar consiente del tamaño y la tasa de crecimiento de los mercados para dar forma a las estrategias corporativas. Las decisiones que toma la gerencia media en relación con las estrategias, los programas y los presupuestos de marketing para productos individuales, no pueden ser efectivas sin algún estimado de los niveles esperados en las ventas de la industria, para evaluar el desempeño de una compañía, un producto, un territorio de ventas o un distribuidor, se debe establecer un benchmark o punto de referencia.5.1 TIPOS BASICOS DE MEDICIONES DEL MERCADO.Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con más frecuencia incluyen:Ventas actuales, los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos, demanda de la empresa.Pronostico de ventas: indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido.Potencial del mercado: el límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial de mercado, la máxima oportunidad de ventas que pueden alcanzar todos los vendedores en el presente se conoce como potencial actual de mercado.5.2 DEFINICION DE LO QUE SE VA A MEDIR.Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se debe definir en términos de forma del producto, segmentos de tiempo y clientes.5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL.El potencial del mercado total es un estimado de la demanda potencial máxima, que suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra.Existen tres clases de decisiones que por lo general, se basan en estimados del potencial del mercado total. Evaluaciones de las oportunidades del mercado, determinar cuotas y objetivos de ventas y determinar en número de puntos de venta al detal.5.1.1 MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL.Cuenta con dos componentes: el número de posibles usuarios y la tasa máxima de compra en algunos casos los gerentes pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria, tipo de hogares, etc. Suministrados por asociaciones comerciales o firmas de investigación comercial, sin embargo es mas común que los mismos gerentes estimen, por lo menos uno de estos componentes del mercado potencial.5.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.Es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado. Las medidas del potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente. Asignación de los gastos de promoción, asignación entre los vendedores de diferentes territorios y ubicación de las instalaciones.5.4.1 MEDICION DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.Los gerentes comienzan a identificar los factores mensurables que probablemente se correlacionen con el potencial de mercado, estas medidas, denominadas factores corolarios se pueden utilizar para representar el potencial del mercado. El gerente de una firma de vienes industriales puede saber que el potencial directamente relacionado con un factor único de fácil medición como es el numero de trabajadores de producción en las industrias a las cuales les vende el valor total de los despachos de producción que se hace a esas industrias. 5.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL.En muchos casos, las ventas de la industria y de la compañía pueden variar profundamente a través de las zonas geográficas. En algunos territorios las compras per cápita de un producto puede ser muy alta en comparación con las de otros territorios esto sugiere que la brecha de la demanda primaria es de alguna manera mayor en el área con ventas per cápita bajas. De modo similar, la diferencia de participación de marca varía sustancialmente a través de los mercados. Los índices de desarrollo de categoría y de marca son útiles como herramientas de diagnostico para ayudar a los gerentes a identificar los mercados en donde existe la brecha mas grande en la demanda selectiva o en la demanda primaria. 5.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS.En muchas industrias, especialmente aquellas que se caracterizan por la competencia intensiva, con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existente. Específicamente, esas firmas se concentran en enfocar los esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen la oportunidad de comprar en volúmenes más grandes o en quien son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma. Pocas industrias cuentan con base de datos internas que sean más útiles que las que suministran la industria de servicios financieros. 5.5 PRONOSTICOS DE VENTASLos pronósticos de ventas son estimados de lo niveles de ventas futuros. Estas medidas del mercado pueden tener un tremendo impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, porque se utilizan para tomar diferentes decisiones...5.5.1 TIPOS BASICOS DE PRONÓSTICOS DE VENTASLos dos principales tipos de pronósticos de ventas son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa.Pronósticos de ventas de la industriaLos gerentes pueden utilizar un pronóstico de ventas de la industria para estimar las ventas totales que se lograrán con todos los proveedores en el mercado relevante. De acuerdo con la manera como la firma haya definido el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto o para todas las clases en competencia que satisfaga la misma necesidad genérica.Existen cuatro usos básicos. El primero es que estos indican las tasas de crecimiento esperados en mercados alternativos; por consiguiente, son elementos útiles en la planeación del marketing corporativo. Además, según el alcance en que estos pronósticos indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas o clases de producto, se pueden tomar decisiones para el mercado relevante apropiado.Segundo, la tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejercen una importante influencia en la intensidad de la competencia. Si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento la gerencia sabrá que las ganancias futuras por ventas de la empresa deben proceder de aumentos en su participación de mercado, una condición que a menudo estimula una fuerte competencia en precios y promoción.Tercero, los pronósticos de ventas de la industria también son importantes para la gerencia media, conocer el futura de las ventas de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.Finalmente la tasas de crecimiento de la industria ejerce una gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa de acuerdo con ello el pronostico de ventas de una industria a menudo es un dato importante para el pronostico de ventas de la empresa.Pronostico de ventas de la empresaLos pronósticos de ventas de la empresa se pueden hacer en más de un nivel. Una firma puede pronosticar las ventas de la empresa de un artículo específico, una marca, una línea de producto o las ventas totales de la empresa.Los pronósticos que se realizan al mas alto nivel de agregación son los más útiles para toda la planeación financiera de la empresa. Los pronósticos más importantes son aquellos que se enfocan en las líneas de marca, o de producto porque, con mayor frecuencia, las decisiones de marketing están diseñadas para influir en las ventas en estos niveles de agregación.No todos los métodos de pronósticos tienen la misma utilidad para la toma de decisiones de marketing. Incluso cuando se pronostican ventas de marca o de línea de producto, el valor de los pronósticos para los gerentes dependerá del tipo de enfoque que se utilicé para desarrollar el pronóstico. Los métodos de series de tiempo se usan generalmente, para obtener el mejor estimado de las ventas estimadas. Los pronósticos descriptivos son apropiados para explicar como podrían influir los presupuestos de precios y marketing en las ventas futuras.5.5.2 ENFOQUES BASICOS DE PRONOSTICOSHay tres tipos básico: modelos de series de tiempo, modelos descriptivos y enfoques de juicio.Las técnicas de pronósticos más familiares son los promedios móviles, la suavización exponencial, la proyección lineal y el análisis de regresión.Las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar porque los únicos datos son los de las ventas pasadas.Son más útiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos.Promedios móvilesEste método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro.Suavización exponencialLa suavización exponencial permite dar un valor diferencial a los años.Proyecciones linealesSe emplean con frecuencia para identificar la series de tiempo de las ventas. Estas proyecciones pueden ser demasiado optimistas si las ventas de la industria se acercan al potencial del mercado.Métodos de pronósticos con base en modelos descriptivosSe utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. Permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y posiblemente sea significativo cuando se hacen los pronósticos de ventas de las empresas. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas. Permiten a los gerentes predecir valores de la variable dependiente para diferentes niveles de las variables predoctoras.Enfoques de juicioLos gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques porque inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar todos los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.Dos técnicas de juicio que prevalecen son el jurado de opinión ejecutiva y la técnica Delphi. El jurado de opinión ejecutiva invita el ingreso de ejecutivos de nivel señor.La técnica Delphi pide a los miembros de un equipo que se presenten sus pronósticos y los supuestos que los respaldan.5.5.3 INTERPRETACION DE LOS PRONOSTICOSAl evaluar las implicaciones administrativas de un pronostico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente consientes de la sensibilidad de los resultados del pronostico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos.Análisis de la sensibilidadSi varias técnicas dan los mismos resultados la confiabilidad de un pronóstico deberá ser mayor. Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar muy de cerca el entorno a fin de encontrar cual es el modelo y cuales son los supuestos que mas se aproximan a la realidad.Los costos de los errores en los pronósticosCuando el pronóstico de ventas que recibe la gerencia tiene un gran error estándar, los gerentes necesitan considerar los costos de sobrestimación y subestimación de las ventas.6. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDADEl análisis de la productividad es la evaluación de las consecuencias en las ventas o en la participación de mercado de una estrategia de marketing. Implican la estimación de las relaciones entre precio y uno mas gastos de marketing y el volumen de ventas o la participación del mercado de un producto o de una línea de un producto en particular.El análisis de rentabilidad es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se pueden esperar de un producto o línea de producto. Los gerentes deberán ser consientes de que este análisis es importante con la relación con el tipo de producto que se ha establecido. Rara vez un gerente aumentara de manera objetiva el presupuesto de marketing para una vaca lechera, si el aumento no mejora la rentabilidad...Para un gerente sigue importante saber cuanta rentabilidad se puede sacrificar para lograr un objetivo de ventas o de participación de mercado.6.1 MEDICION DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO6.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLESLos costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Costos son fijos; es decir, en esencia se mantiene igual con respecto a los volúmenes de ventas, por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.Unidades ProducidasCostosFijos TotalesCostosVariables TotalesCostoMarginalCostoFijo PromedioCostoVariable PromedioCostoTotalCostoTotal Promedio025306425312536422253643173172253869126.543339169.53253951284333163481164253107963.2526.75360905253116850.623.236973.86253124842.1720.637762.8372531321636.1418.853855582531481131.6218.540150.129253159428.1117.6741245.781025316325.316.341641.66.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOSLos costos, como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio especifico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son costos fijos indirectos. Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida. Sin embargo, los costos indirectos no asignables no se distribuyen.6.2 IMPLICACIONES DEL ANALISIS DE RENTABILIDADAl entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo-volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.6.2.1 RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDADLos gerentes deberán estar más dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen. Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o para aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.6.2.2 COSTOS SEMIFIJOSRepresentan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente, los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.6.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTASLos minoristas también deben evaluar la cantidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados. Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:La rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.Las ventas por metro cuadrado: son el resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta que se utiliza para el producto.El rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios. Esta medida se calcula multiplicando la rotación de inventarios por el porcentaje del margen de utilidad bruta.El rendimiento del margen bruto por pie cuadrado: equivale a las ventas por pie cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.Una segunda consideración es si utilizar las ventas o el margen bruto con una medida de rendimiento.6.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETINGSuponiendo que la gerencia ha obtenido estos estimados de la productividad, el proceso de elaboración del presupuesto se puede realizar de dos maneras: por el enfoque directo o por el enfoque indirecto.El enfoque directoLos gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos, y multiplicar luego esta participación de mercado por el pronóstico de ventas de la industria.El enfoque indirectoAquí no se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecidos. Por el contrario, los gerentes sólo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.6.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTESi se conoce el costo del plan desmejoramiento de servicio al cliente, la gerencia puede utilizar una variación del método indirecto de presupuesto para calcular el incremento requerido en la satisfacción del cliente para mantener el nivel actual de la contribución total.6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDADEs el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing.6.3.1 MÉTODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDADLa mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:ANÁLISIS DE RELACIONES HISTÓRICASLos gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos. Al nivel en que estas relaciones sean aplicables a la situación actual, ellas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas.Si los datos también están disponibles sobre los precios que los compradores pagaron o sobre los compradores de promociones especiales, las firmas pueden medir la eficacia de estas herramientas.ANÁLISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVAEste enfoque se basa en la experiencia histórica pero está diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo. Un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.EXPERIMENTOS DE MERCADOEn un experimento de mercado, una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas.Antes que comience el experimento, se identifica el comportamiento de compra previo de cada hogar, de manera que también se puede evaluar el impacto del experimento en los clientes con patrones de lealtad de marca diferentes o en clientes con tasas de uso distintas.6.3.2 ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIOLos gerentes deben reconocer que existen diversas limitaciones cuando se aplican relaciones observadas de respuesta de ventas.EFECTOS DE LA INTERACCIÓNLas relaciones históricas pueden no sr válidas cuando se presentan dos o más cambios importantes simultáneamente.COMPETENCIACuando los competidores modifican sus políticas de marketing puede llevar a los competidores a responder compensando el aumento e impidiendo, de esa manera, que se obtenga alguna ventaja relativa.EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETINGLa efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar. En ambos casos, las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas.NO LINEALIDADLas ventas responden sólo a un nivel mínimo ante niveles bajos de publicidad, pero después de alcanzar un nivel de umbral, las ventas aumentan con mayor rapidez ante los incrementos en la publicidad.En la estimación de la productividad con base en el criterio, los gerentes aplican sus conocimientos de los factores que influyen en la demanda, los competidores, los cambios potenciales del entorno y los cambios planeados en las estrategias y los programas de marketing como complementos de los otros tres métodos.6.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADAReflejan la demanda a través de un grupo de productos. Estos efectos pueden ser de dos tipos: Los efectos de sustitución se presentan cuando dos o más productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica.Los productos complementarios son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben. Esta relación puede presentarse por varias razones:v Uso relacionado: Cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro.v Valor ampliado: Un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro.v Complementos de calidad: Productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento pueden permitir que un cliente obtenga o mantenga un alto nivel de desempeño en cuanto a la calidad.v Conveniencia: Productos que no tienen ninguna relación en cuanto a su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente.7. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETINGLas estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo. A su vez, la selección de una estrategia de marketing deberá basarse en los resultados de los pasos iníciales en el proceso de planeación.7.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIAEstos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Existen dos fuentes de nueva demanda para una forma o clase de producto: los no usuarios y los usuarios que aumentan su tasa de uso.7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOSPara incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del productoAUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE COMPRALa disposición de compra se puede estimular mediante uno de tres enfoques:1. Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto2. Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos3. Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentesLa importancia de este tipo de estrategia es destacar el ingreso de una nueva forma o clase del producto, ya que rara vez los productos se venden por sí solos.AUMENTAR LA CAPACIDAD DE COMPRALa capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad.7.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOSLa estrategia de marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques.AMPLIACIÓN DEL USOLos compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso.AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DEL PRODUCTOMenores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido. También puede ocurrir que los niveles de consumo se estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio.ESTIMULAR EL REMPLAZOEl rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva. Para remplazar un producto se pueden hacer antes de ese tiempo si la conveniencia del producto, la utilización del espacio y los costos de operación pueden ser mejorados.7.1.2 ESTRATEGIA EN LA DEMANDA SELECTIVALa demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes: mediante la expansión del mercado servido, mediante la captación de clientes del competidor, y mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDOLas firmas definen su mercado relevante en términos de las formas o clases del producto con las cuales compiten. El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.Cuando las oportunidades para construir la participación de mercado dentro de mercados ya servidos se vuelven limitadas, a menudo las empresas persiguen la expansión de sus ventas ampliando el alcance de su distribución o extendiendo la línea de sus productos.AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓNA medida que una empresa crece, el aumento de su capital puede permitirle desplazarse hacia nuevos mercados geográficos. En otros casos, las empresas podrán desplazarse hacia nuevos canales de distribución para servir a todas las partes de un mercado.LA EXTENCIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTOUna firma puede expandir la línea de los productos que ofrece dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Específicamente, puede elegir entre dos rutas:Una extensión vertical de línea de producto que implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.Una extensión horizontal de línea de producto que se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORESLas estrategias de adquisición de los clientes se basarán, fundamentalmente, en la manera como los productos se posicionan en el mercado. Es decir, la posición de un producto representa la manera como se percibe en relación con la competencia, teniendo en cuenta los atributos determinantes deseados por cada uno de los segmentos. Una firma tiene dos opciones estratégicas básicas:POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTACon esta estrategia, una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Es hacer un esfuerzo superior de marketing. De forma alternativa, las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio.Una limitante de la competencia de confrontación directa es que, si la similitud entre las estrategias de marketing de los competidores es muy fuerte, se pueden producir varios problemas de marketing comunes.POSICIONAMIENTO DIFERENCIADOCon esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos o atendiendo a un tipo de cliente específico. En el posicionamiento de beneficio/atributo la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales. En el posicionamiento orientado hacia el cliente una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado de éstos en un mercado.POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITYLos productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity. El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas. Los fundamentos del brand equity son1) conocimiento amplio de la marca y 2) asociaciones de marca favorable, único y fuertes.Con un fuerte brand equity, una firma puede obtener con mayor facilidad un gran respaldo promocional de los distribuidores mayoristas o minoristas.7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR/EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALESLos gerentes han comenzado a comprender que suele costar más adquirir nuevos clientes que conservar la lealtad de los existentes. En consecuencia, se ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras. Tres de esas opciones estratégicas son:1. Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor2. Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor3. Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actualesMANTENER LA SATISFACCIÓNUna manera de mantener la satisfacción ante estas situaciones es diseñar un sistema de administración de quejas, en el cual los gerentes acostumbran a calificar por categorías las quejas de sus usuarios para determinar si el problema se ocasiona en una falla o si se puede explicar por el uso incorrecto, exceso de expectativas o simples malentendidos.MARKETING DE RELACIÓNUna estrategia de marketing de relación se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Una forma particular del marketing de relación que ha ganado popularidad es el marketing de frecuencia, una estrategia diseñada para estimular el aumento de las compras de los mejores clientes de una firma. El marketing de frecuencia requiere del establecimiento de base de datos de clientes que permitan encaminar los mensajes e incentivos directamente a los clientes clave.PRODUCTOS COMPLEMENTARIOSEl valor estratégico primario de los productos complementarios es apalancar la relación de negocios con los clientes actuales, con el fin de vender productos adicionales. Dos mecanismos populares. El paquete de producto implica el desarrollo de una combinación específica de productos que se venden juntos a un precio especial.En la venta de sistemas, una firma diseña sus productos de manera que sean especialmente compatibles con otros.7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETINGPara elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de información. La primera es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto. Segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado. Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado.7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTOLos objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. De otro lado, entre mayor sea la importancia del flujo de efectivo y de los objetivos de rentabilidad, mayor posibilidad habrá de que un gerente se dirija hacia una estrategia de marketing que se base en los clientes existentes.Adicionalmente, la factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejarlos problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación.7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓNCada uno de los aspectos sobre el análisis de la situación tiene implicaciones para la selección de las estrategias y los programas de marketing.Primero, el análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra.Segundo, el análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensiva será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.Tercero, las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria.Por último, al combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad, los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓNDebido al incremento en la proporción de negocios que operan más allá de las fronteras de su país de origen, un tema importante se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos.Algunos expertos sostienen que los avances en las tecnologías de comunicaciones, transporte y entretenimiento han hecho que los gustos y deseos del mundo sean más homogéneos, de manera que las compañías que no adoptan una estrategia global dan una imagen de vulnerabilidad frente a las firmas globales que pueden obtener ahorros importantes, fruto de la homologación.Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes:1. Existen economía a escala. Entre más grandes sean las economías a escala mayor será la ventaja de una estrategia global.2. Clientes que operan globalmente. Si la base de clientes de una firma es, principalmente, multinacional y funciona en diversos países, será preferible una oferta estandarizada.3. La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa. Cuando el atractivo de un producto es parcialmente una función de su imagen dentro de su propio país, esa imagen se puede usar para tomar ventaja sin modificar el producto.4. Uso del producto. Las diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos.5. Política gubernamental. Las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización. En otras categorías de producto, las leyes de impuestos pueden impedir la globalización.7.1.4 ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETINGUna empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo. El concepto de ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOEste proceso se divide en cuatro etapas:1. Introducción: El producto es nuevo, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quién lo produce y en dónde puede comprarlo.2. Crecimiento: Ahora, el producto es ampliamente conocido. El crecimiento de las cuentas estimula que muchos competidores ingresen al mercado y el aumento de la participación de mercado se convierte en una tarea de marketing muy importante.3. Madurez: Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Como resultado, solamente sobreviven los competidores más fuertes.4. Descenso: Las ventas descienden lentamente porque cambian las necesidades del comprador.Resulta importante que el ciclo de vida del producto refleje el patrón de ventas de esta forma o clase de producto y no de un competidor único. El ciclo de vida del producto no carece de limitaciones. Por consiguiente, si los competidores tienen grandes recursos financieros, el nivel de inversión necesario en marketing, en diferentes etapas, puede ser mayor de lo que el modelo sugiere.7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIADesde un punto de vista estratégico, el ciclo de vida del producto ayuda a los gerentes a analizar los cambios pasados y futuros en sus situaciones particulares. El impacto más obvio del ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva, a medida que el ciclo pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y madurez.Una segunda consideración es que las estrategias de conservación rara vez deberán ser la base, inclusive para in líder del mercado, hasta que el ciclo de vid se halle en plena etapa de madurez.Tercera, las extensiones de la línea del producto deberán desarrollarse tan pronto como surgen oportunidades de segmentación.7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETINGComo se ha sugerido, un tipo dado de estrategia de marketing se puede alcanzar mediante dos o más programas diferentes de marketing.v PRECIO: El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. Cuando la tecnología madura, los productos que compiten se vuelven cada vez más similares y los compradores se concientizan de otras nuevas alternativas, por tanto, se vuelve más sensible al precio.v CALIDAD DEL PRODUCTO: A medida que los consumidores ganan información se vuelven más conocedores. Por consiguiente, la participación de mercado se vuelve más sensible a la calidad del producto.v PUBLICIDAD: Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios, de manera que la participación de mercado responderá cada vez menos ante la publicidad orientada hacia la conciencia.v DISTRIBUCION: Para los vienes de consumo, la fuerza de ventas suele buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes. La participación de mercado, por tanto, responderá cada vez menos a los gastos de distribución.7.1.5 DINAMICAS COMPETITIVASUno de los retos más difíciles para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing. El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el ``dilema del prisionero``, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño número de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado maduro.La mejor estrategia no descubierta se conoce como la estrategia ``ojo por ojo´´, en donde la segunda firma responde a una reducción de precio unificando el suyo propio y haciéndolo con prontitud. Luego, trata de conseguir que la estrategia señale a la empresa que primero redujo el precio que la segunda firma no está ansiosa por enfrascarse en una guerra de precios, pero que está decidida a mantener su participación de mercado.8. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOEl constante cambio en el entorno del mercado y en las necesidades del cliente exigen que las empresas orientadas hacia el mercado estén continuamente mejorando sus viejos productos y creando otros nuevos, si desean continuar siendo rentables y competitivas, Un reciente estudio sobre desarrollo de productos concluyó que las compañías que lideraron en crecimiento de ventas y rentabilidad, generaron la mitad de todas sus ganancias de productos que habían sacado al mercado durante los cinco anteriores.Sin embargo, aunque la importancia de los nuevos productos es innegable, el desarrollo de producto es una actividad costosa rodeada de incertidumbre. Por consiguiente se está dedicando mucha más atención al diseño de herramientas y procesos analíticos orientados hacia el manejo de esta actividad.8.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOSCuando se habla de ``nuevos´´ productos, es importante aclara qué es lo nuevo del producto y para quién es nuevo. Al combinar estos dos tipos de novedad y reconocer que existen grados de novedad, se obtiene como resultado la clasificación.